Reestruturada, NEC passa do prejuízo ao lucro no Brasil


O presidente Daniel Mirabile conta que empresa já fatura R$ 100 milhões com DWDM, fechou contratos em femtocells, planeja voltar a vender BTS no Brasil e quer adquirir empresas locais nas áreas de segurança, varejo e saúde.

Daniel Mirabile presidente nec telesintese
Deniel Mirabile, presidente da NEC no Brasil

Há cerca de um ano a subsidiária brasileira da multinacional japonesa NEC não estava bem. A empresa registrava o terceiro ano seguido de prejuízo, tinha queimado o caixa e apresentava dívida crescente. Daniel Mirabile, atual presidente, foi contratado para fazer uma virada. Ele criou um plano com base em um cenário macroeconômico mais otimista que o atual. Mas se preparou para o pior. O resultado foi crescimento “mesmo em um período recessivo”, destaca o executivo.

O processo demandou uma transformação na cultura da empresa, que enxugou cargos no setor administrativo, redefiniu as equipes de atendimento e engenharia e deslocou o foco das ofertas para soluções, em vez de equipamentos. Deixou de vender tecnologias de terceiros e adentrou segmentos que até então não explorava, como DWDM e femtocells. Ampliou, ainda, a aposta em outros segmentos de mercado. Além do setor de telecomunicações (ainda fruto de 60% da receita), aprofundou a busca por clientes corporativos e governamentais.

No primeiro trimestre após o fechamento do ano fiscal de 2014, ocorrido em março, a NEC Brasil cresceu 50%. Começou a reduzir o endividamento e a registrar lucro. O resultado reaproximou a unidade do Brasil à matriz do Japão, que pretende fazer um aporte para acelerar a recuperação da subsidiária. Mirabile recebeu carta branca para buscar fusões com empresas que complementem o portfólio no país. E até planeja retomar a um mercado que deixou em 2001, o de BTS: quando o 5G chegar, a NEC voltará a vender macro células por aqui. Leia, a seguir, a entrevista completa de Mirabile ao Tele.Síntese.

Quando assumiu, qual era a situação da NEC no Brasil?
Daniel Mirabile, presidente da NEC Brasil –
O ano fiscal japonês começa em 1˚ de abril e termina em 30 de março. Eu assumi em 1˚ de setembro, no final do primeiro semestre do ano fiscal de 2014. Portanto, o número real que eu tinha era de 2013. O faturamento naquele ano foi de R$424 milhões, com prejuízo operacional bruto de R$ 51 milhões. Em 2012, foi prejuízo de R$ 30 e poucos milhões. E antes, tinha também um prejuízo, menor. Mas o prejuízo operacional estava crescendo a passos largos. Em consequência, a situação de caixa foi bastante deteriorada. A gente tinha uma posição positiva de caixa, de mais de R$ 100 milhões, e fomos queimando isso até atingir uma dívida de quase R$ 200 milhões. Então eu cheguei para fazer uma virada.

E a receita da NEC no Brasil este ano?
Mirabile – Se olharmos o primeiro semestre, crescemos 30%, em um ano de recessão. No primeiro semestre tivemos lucro de R$ 10 milhões. Para o final do ano, estimamos receita de R$ 550 milhões, um crescimento de 20% mais ou menos, com lucro de R$ 20 milhões a R$ 30 milhões.

Como foi feita a virada?
Mirabile –
A gente mudou a estrutura organizacional. Tínhamos várias unidades de negócio, com cada unidade vendendo seu mundinho de soluções. Cada uma falava com o cliente de forma diferente e com um posicionamento diferente. Tiramos isso. A empresa passou a ser dividida por cliente ou conjunto de clientes. Toda a estrutura de entrega, financeiro, passou a apoiar essa área focada no cliente. Toda a área de engenharia de portfólio ficou muito mais próxima dessa área de atendimento. O link entre a matriz e o cliente agora é a BU, a unidade de negócio. Antes, a BU fazia um trabalho fim a fim, agora pega tudo o que tem de melhor na matriz, produtos, soluções com foco naquele cliente, e traz para a oferta. A BU focou mais em estratégia: qual produto vender, qual valor agregado, qual diferenciação. Percebemos que devíamos deixar de vender o que não tem valor agregado, o que é guerra de preço e todo mundo faz igual, para vender o que a gente tem como diferencial e gera valor ao cliente. Toda a estrutura organizacional foi modificada nessa direção.

O que deixaram de vender?
Mirabile –
A gente deixou de vender ativamente servidores. A gente vendia servidores de alta resiliência. Hoje, vendemos Big Data e Analytics. É uma solução que tem uma funcionalidade para o cliente. Para isso, eu preciso usar um servidor, uso o meu ou de outro fabricante se o cliente preferir. Então o servidor se tornou um componente da minha solução, e não o que eu vendo.

E o que passaram a vender?
Mirabile –
Essa mudança estratégica nos aproximou do Japão e nos fez, atendendo a demanda do mercado local, trazer todas as soluções inovadoras que temos lá e que no Brasil ainda não existem. Por exemplo, em segurança pública, a solução para conter a violência não é colocar mais policial em campo. É buscar inteligência. Câmeras na cidade, com um software de análise de comportamento capaz de identificar pessoas que circulam persistentemente diante de um banco, por exemplo. Nosso sistema emite um alerta para o policial ir lá verificar. A mesma pessoa rondando em horários improváveis um caixa eletrônico, vai lá o policial conferir. Pessoa sobre uma cerca… é um potencial risco? Emite o alerta. Em vez de botar mais força policial na rua, a gente cria inteligência, um centro de comando e controle que consegue otimizar os recursos e mandar o policial onde o risco e a probabilidade de ele ser necessário é maior.

Temos essa solução implementada na cidade de Tigre, na Argentina. Ali a prefeitura definiu oito comportamentos considerados de risco que emitem alertas para a força policial. Depois dessa implementação o roubo de automóveis caiu 40%. Enquanto na Argentina como um todo aumentou 6% e em Buenos Aires, 7%.

Para operadoras, entramos também em femtocell, segmento que está com receita de R$ 30 milhões. É pouco, mas é importante porque abre oportunidades no ambiente corporativo, permite que a operadora faça ofertas de e-RAN nas empresas. Também entramos no segmento de TMS, traffic management video. O TMS diminui a capacidade de consumo, de forma imperceptível para o usuário e impede travamentos para carregamnto. Está em teste no Brasil.

Estamos discutindo para é a volta da NEC à área móvel. Temos small cell, femtocell, mas estamos pensando seriamente em voltar para o BTS, a macrocell. Mas isso no 5G. A gente parou de vender macro no Brasil em 2001. Traremos a tecnologia do Japão.

Um turnaround sempre tem demissões. Qual foi o tamanho da redução nas equipes?
Mirabile – Apesar de ser uma empresa de engenharia, a gente tinha duas deficiências: pouco engenheiro e pouca gente atendendo o cliente, mas muita gente no administrativo. A gente reduziu drasticamente a parte administrativa, automatizando e simplificando processos. Aumentou a quantidade de engenheiros, principalmente em novas soluções, e requalificou a força de trabalho. A gente trocou o perfil. Teve uma redução de headcount de 20%, mas que não vê como uma medida de economia, e sim de adequação à nova realidade da empresa. A gente tinha 800 funcionários, chegamos a cair para 600, e agora estamos perto de 700.

O turnaround foi projetado antecipando o cenário macroeconômico ruim?
Mirabile – 
Eu cheguei em setembro de 2014, apresentei o projeto na matriz em novembro. Então usei dados de outubro do ano passado. Na época, o quadro era de um crescimento baixo, não era recessão, um dólar acima de R$ 2,70 e taxa selic mais baixa, a inflação projetada era de 7%, hoje está chegando a 10%. Então os números que a gente tinha eram melhores do que a realidade hoje. Normalmente se monta um plano para o pior cenário. Foi o que fizemos. Nos preparamos para algo pior que essas previsões. No primeiro trimestre foi impressionante, crescemos 50% em relação ao ano anterior. Aí eu readequei o plano para investir em áreas promissoras. Em DWDM a gente faturava zero. Até o final de outubro, a gente faturou uns R$ 60 milhões, e vamos encerrar o ano em R$ 100 milhões. Se a macroeconomia tivesse seguido as previsões, a gente teria crescido muito mais, lucrado muito mais.

Um ano atrás as operadoras representavam 70% da receita da NEC. Isso mudou ou vai mudar?
Mirabile – Hoje a proporção é de 65%. Muito do que mostramos na Futurecom não existe ainda no Brasil, então vamos crescer em números absolutos. Percentualmente, não tanto. Em outros segmentos vamos crescer muito mais. Em grandes empresas e governo, nosso crescimento percentual será muito maior. No final de 2016 e começo de 2017 nossa receita virá 50% das operadoras, e todo o restante dos outros segmentos.

Quando entrei na empresa, recebi as missões de fazer mais dinheiro e dobrar o faturamento. Para eu dobrar o faturamento só com telecom, vou demorar três a quatro anos. Confio no crescimento das operadoras. Mas eu não cresço no ritmo que preciso tendo apenas elas como clientes.

Mesmo com o contingenciamento dos governos federal, estaduais e municipais, vocês imaginam mais vendas para o setor público?
Mirabile – Qual é a melhor forma de economizar? Com tecnologia. Pense no exemplo que dei da cidade de Tigre. Se o setor público usar a inteligência em segurança, pode precisar de menos contingente policial. Se você tem uma tecnologia que atende a necessidade do governo, o governo terá interesse em comprar. Claro, o governo fará a licitação e sempre terá a possibilidade de escolher uma solução pior, sem a qualidade que a gente tem.

Hoje a NEC tem contrato com todas as operadoras? O que elas estão buscando?
Mirabile – A gente tem com todas, menos com a Nextel, por enquanto. Temos dois mundos: o de infraestrutura atual, em que os rádios de microondas são os mais procurados. E tem o futuro, e isso é a virtualização. A NEC tem hoje virtualização em uso, por dois mil usuários, do CPE [equipamento na casa do usuário]. As funcionalidades que antes estavam na casa do assinante hoje são remotas, usando-se um modem mais barato, mais robusto e, toda vez que tem um problema, não é preciso enviar um técnico. Alguém do call center da operadora reconfigura o WiFi, faz o troubleshooting etc.

Não posso falar com qual empresa, mas se trata de um projeto de viabilidade financeira para mostrar quanto de economia traz para a operadora. Não existe mais discussão se a virtualização funciona ou se é um tecnologia madura. Agora a discussão é quanto vale. Quando uma operadora virtualizar, as demais correm atrás para não perder o diferencial competitivo. Virtualização equaliza o gasto com investimentos e o retorno. E também melhora a utilização de recurso físico. Todo o recurso físico passa a poder ser utilizado.

Além disso, os usuários finais hoje estão dispostos a comprar vários aplicativos e funcionalidades. A virtualização consegue monetizar as funções de rede e dar agilidade à operadora. Hoje, para oferecer uma nova feature, a operadora tem que visitar trezentas centrais, fazer modificações, treinar etc. Quando o produto estiver finalmente pronto, uma OTT já vai ter lançado de maneira muito mais eficiente. A virtualização traz a agilidade de OTT para a operadora: ela desenvolve um aplicativo e centralmente consegue oferecer e entregar para todo mundo, de uma vez. Aí, a competição com as OTTs vai ser na criatividade, de quem consegue criar algo mais interessante para o consumidor.

Tem outra coisa que estamos fazendo, com outra operadora, que é valor agregado. Esta operadora está preocupada em oferecer serviços ao usuário final, como controle dos pais. Devemos fechar a parte comercial ainda este ano.

O turnaround contou com injeção de capital da matriz japonesa?
Mirabile – 
Zero. Estamos, agora, discutindo uma injeção de capital para termos uma situação mais saudável por conta do buraco deixado pela dívida, que hoje é de R$ 150 milhões. A injeção que virá será de US$ 40 milhões. O mais importante será a injeção de dinheiro para comprar empresas locais. O Japão pediu para olharmos empresas locais que sejam complementares a nossas necessidades. Estamos dispostos a comprar 50%, 70%, 100%. Para compras, o valor da injeção vai depender do ativo. Estamos buscando empresas há três meses. Estamos olhando três áreas: segurança cibernética e física, soluções complementares de varejo e soluções complementares de saúde. Não vemos grande necessidade de complementar nosso portfólio oferecido a operadoras. Nosso diferencial aí é trazer do Japão.

As operadoras estão cortando investimentos?
Mirabile –
 Em tudo o que se vende de commodities, sim. A questão aí é sempre quanto tem de desconto. E é compreensível, a operadora quer a oferta mais competitiva. Mas, quando a venda agrega valor, a discussão não é mais de preço. A discussão é reduzir OPEx e compartilhar esse ganho. A gente cresce na recessão porque está vendendo produtividade.

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