Como a Covid-19 é encarada pelos gestores na Claro


A Covid-19 pegou o mercado em geral de surpresa. Empresas com ampla presença física tiveram que fechar lojas a fim de aderir às políticas de isolamento social. Fábricas tiveram insumos restringidos por conta do impacto sobre a cadeia de suprimentos. Isso teve impacto sobre as vendas, sobre o emprego, e terá impacto sobre o PIB tanto brasileiro, como mundial.

Para as operadoras, o impacto deverá vir menos potente do que o visto em outras indústrias. Isso porque a banda larga se tornou a solução para muitos negócios, para o desempenho dos funcionários que foram enviados ao home office, e a porta para o entretenimento das famílias confinadas.

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Na Claro, a situação criada pela Covid-19 é vista não como uma crise, mas uma tragédia de efeitos ainda imprevisíveis. Conforme André Guerreiro, diretor de inteligência de marketing e de análise de dados da operadora, a pandemia vai exigir mudança comportamental dos gestores, das empresas, do consumidor.

4 pilares da nova realidade

Guerreiro participou nesta terça-feira, 5, de webinar promovido pela consultoria KPMG. No evento virtual, ele explicou os quatro pontos principais que já orientam as ações da Claro:

  1. Resiliência – segundo ele, as empresas terão de ter uma proposta de valor duradoura. “Terão de ser menos oportunísticas e construir negócios que não tenham prazo de validade, mais resistentes às dinâmicas de mercado”, falou.
  2. Complexidade – o mundo ficou mais complexo depois da pandemia, uma vez que a crise sanitária atacou variáveis de negócio que nunca antes sem pensou estarem expostas. “As variáveis hoje são diferentes e houve mudança de comportamento. Será preciso investir muito mais nos clientes”, disse.
  3. Colaboração  – para ele, a realidade que se impõe é a necessidade de haver mais colaboração entre as empresas: “Nossa geração vive de competir pelo bolso do consumidor. Mas estamos há 5 anos se crescimento [de PIB], e a Covid-19 deve alongar isso. Há uma geração que entrou no mercado de trabalho e sempre viveu em crise, então temos que pensar [juntos] como fazer a renda crescer”.
  4. Ousadia – o último ponto que ele destaca é a necessidade de os gestores ousarem. A pandemia alterou o mercado e fez empresas adiantarem decisões que tentavam evitar. “O home office é um exemplo disso. As empresas estavam cheias de dedos em adotar, e quando chegou a crise, tiveram de implementar rapidamente. Então, a partir de agora, temos de nos preparar para novas decisões e sermos mais audaciosos [na tomada de decisão]”.

Fim da previsibilidade

A Covid-19 pegou o mundo de surpresa e mostrou para as empresas que trabalhar com base em previsões e estimativas de mercado já não é a melhor forma de planejar investimentos e novos produtos. O melhor é apostar na automação extrema e em modelos ágeis de gestão, que permitam mudanças rápidas de percurso, conforme os consultores da KPMG.

Segundo a empresa, as operadoras estão mais bem inseridas nesta nova realidade do que outros setores da indústria pois já vinham investindo em transformação digital. Ainda assim, foram pegas de surpresa e precisam continuar a trabalhar para se tornar cada vez mais rápidas em responder a situações motivadas por causas não controláveis.

“Essa crise talvez sirva para nos livrar da necessidade da previsibilidade como gestores. Construímos nossos negócios com base na previsibilidade, e isso simplesmente não está mais correspondendo [às necessidades]”, reflete Oliver Cunningham, sócio líder da divisão dedicada à inovação aberta da KPMG.

A seu ver, a partir de agora deve ficar claro que todas as empresas precisam se adaptar e ter modelos “digital first”. “A automação extrema deveria estar na agenda de todo mundo, assim como a estratégia de conversão para a nuvem. Mudar para a nuvem é mudança de estilo de vida, e não de arquitetura de TI”, diz.

Ele afirma que mesmo negócios muito baseados no mundo físico podem ser digitalizados por terem camadas atualmente tratadas como insumos, mas que podem ser digitalizadas. “No mundo digital o que importa é a capacidade de entender o que fazer para cumprir a missão do seu cliente. Isso vai forçar mudança de modelos de oferta”, afirma.

Foco no cliente

Diante das incerteza, a grande certeza é que a Covid-19 trouxe impacto aos resultados, com diminuição de receitas e aumento de custos. Na Claro, a estratégia passa por usar muito os dados para alavancar seus “core business”. Ou seja, a empresa não pretende entrar em novos segmentos, mas usar as informações que possui em função de anos de relacionamento com clientes para melhor atendê-lo, seja lançando novos produtos de telecomunicações, seja melhorando a experiência de uso.

Guerreiro contou que a operadora pretende lutar para manter os clientes em dificuldade na sua base. “Estamos olhando o cliente com a intenção de colaborar, reconhecer quais os clientes com quem temos um longo relacionamento, reconhecer o quanto são afetados pela instabilidade, para atendê-lo. É uma perspectiva de colaboração e manutenção de base”, falou.

Ele disse que é uma análise caso a caso, uma vez que uma decisão geral pode incorrer em equívocos. “A banda larga talvez tenha neste momento inadimplência menor que os outros serviços. Por isso, os próximos meses oferecerão um exercício de decisão diária para irmos arrumando os negócios para o crescimento”, acrescentou.

Segundou explicou, a Claro usa a análise de dados há dois anos, pelo menos, para gerir os devedores. Dessa forma, conseguiu baixar o índice de PDD (devedores duvidosos) ao menor do mercado de telecomunicações. Com a crise, os investimentos em tecnologias de coleta e análise de dados, frisou, vão continuar.

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